光阴如梭。明年就是“十三五”规划的最后一年，后年中国将进入“十四五”。
“十四五”靠什么发展?主线仍会是高质量发展。具体的路径，目前已露端倪的大致有三：一是现代化都市圈;二是更高水平的对外开放;三是国企改革。
而作为这一切基础的，还是如何提高资源配置效率的问题，如何处理好政府和市场关系的问题。
例如，都市圈是城市群内部以超大特大城市或辐射带动功能强的大城市为中心、以1小时通勤圈为基本范围的城镇化空间形态。但都市圈要更好地发挥作用，必须冲破行政化的藩篱——
在一个都市圈内，应当取消高速公路省界收费站、“断头路”和固定电话长途费，中心城市轨道交通应当向周边市镇适当延伸，应当放宽城市落户限制，银行分支机构应当可以跨行政区开展业务，食品安全检验检测结果应当互认，公共服务应当按照人口规模而不是行政等级配置，异地居住退休人员的养老保险信息应当交换，基本医疗保险异地门诊应当即时结算，医保目录和报销政策应当统筹衔接，公共租赁住房保障范围应当实现常住人口的全覆盖、并推行住房公积金转移接续和异地贷款，等等。
所有这些，都涉及到政府改革，如此才能让都市圈真正以人为本，造福于人的生活，而不只一大堆土木政绩。
下面这篇文章则将围绕国企改革，从企业家精神这个侧面解剖一个“草根央企”——中国建材集团的变革历史，希望提供一些有意义的借鉴。
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1979年9月，23岁的河北大学化学系毕业生宋志平，被分配到国家建材局直属的北京新型建筑材料试验厂(下称“北新建材”)岩棉车间，任技术员。从那时起，他在建材行业干了40年。
1980年5月，宋志平被选派出国，到瑞典、南斯拉夫等地学习。在沃尔沃公司，他看到了继电器逻辑控制、伺服马达执行的“自动化”体系，看到了开放式的大办公室，每个办公桌上都有一台大电脑，立体备件仓库都用电脑控制。“太先进了!”他很震惊。瑞典人过来安慰他：“宋先生，我们60年代买牛奶也是排队的，只要你们按改革开放的思路好好干，不久就会像我们一样。”
北新建材引进了国外先进设备，但产品卖不掉，大量库存。因为当时水泥、玻璃、建筑陶瓷是通过计划销售的，而北新建材生产的是新产品，如石膏板、岩棉，没有列入国家计划，不得不自己去找市场，比如听说岩棉保温产品在石化企业和造船厂能用到，就去那里推销。
1983年，宋志平开始当推销员，一干就是10年，最后做到管销售的副厂长。为了在全国推销岩棉、石膏板，他主持搞了联营销售公司，开始是在深圳、上海，后来在全国30多个城市成立了联营公司，选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方，合作方有国有的、集体的、外资的、个体的，形成了一张网络。在这个过程中，宋志平体会到，做企业一定要与人分利，才能把市场做大。
八十年代中期，北新建材的石膏板等新型材料，从北京用火车运到深圳、广州、厦门等用量较大的城市，市场从南向北铺开。1983年的深圳还像一个小县城，但有很多工地，朝气蓬勃。宋志平后来回忆说：“北新建材进入市场，最初也是被迫的，后来放开物价，很多企业不适应，但我们很适应，因为我们从来没有享受过‘计划’带来的好处，没有吃过偏饭。同时，由于北新建材和开放前沿城市的市场联系在一起，干部经常跑那里，对他们也产生了市场化的影响。”
虽然销售不错，但生产又出了问题。石膏板生产线的设计产能是一年2000万平方米，实际只能产出600到700万平方米。最初以为是德国设备商的问题，后来发现不是设备问题，是职工积极性不高，操作出了问题。
1993年初，宋志平被任命为厂长。这时厂里机制老化，资金匮乏，人心涣散，春节后上班第一天，宋志平站在厂门口数迟到人数，多达280多人!他每天第一个到工厂记录出勤，6天后，迟到人数变为0。
当时国企已经实施了“拨改贷”，即由财政无偿拨款改为通过银行以贷款方式提供流动资金，但北新建材的信用等级不够，银行拒绝贷款。面对困境，宋志平带头和全体员工一起集资，短短几个月募集到400万元，买了原材料，企业得以正常运转，当年就生产了1300万平方米的石膏板，一年后归还了所有集资款。
管理就要以身作则。有一次，出口到韩国的岩棉板上面有一个脚印，韩国人要求退货。宋志平自罚500元，接着主管生产厂长、车间主任也都罚了，他还写了一个“罪己诏”。他说：“罚自己一次款，比训别人一万次都强。做企业领导人，不能把责任全归到工人身上。”他每天下午3点左右到各个车间里看，夜里12点左右再去一次，让干部和员工知道他与他们同在。他的作风感染了员工，他还承诺给大家“工资年年涨，房子年年盖”，而且都做到了。2001年北京市表彰优秀企业家，用优惠价奖励宋志平一套在万柳的200平方米的房子，他和爱人商量后，把房子改成两套100平方米的，奖励给了厂里的两名创新有功的技术人员，以此诠释创新有功当奖的理念。
1994年，国家遴选出100家国企推进试点，探索建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。国家建材局旗下只有一家被选中，就是北新建材。1997年，北新建材成功上市，募集了2.57亿元。
对于上市，宋志平曾说，上市妙不可言，也苦不堪言。“妙不可言”是指通过上市解决了当时正在建设的石膏板二线和矿棉吸音板生产线所需的资金，“苦不堪言”是指上市后企业的重要信息、发展情况，市场一览无余，股民情绪跟企业业绩挂钩，做得好他用手投票，做得不好他用脚投票。
事实上，北新建材上市后有一段时间非常困难，主要是因为外资企业纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也雨后春笋般冒了出来，石膏板价格从每平方米12.28元一直降到6块多钱，股价下跌，股民一片责备之声。那段日子，宋志平常常整夜失眠，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降，他爱人是医生，每天晚上都要在家里给他打一针。但由于坚持“一切服从于市场”的理念，为客户提供“超值服务”，特别是北新建材的石膏板强度高，而外企的石膏板由于板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢，在残酷的竞争中，北新建材终于扩大了优势，而外企的生意越来越差，有的还撤出了市场。
2000年前后，北新建材进入了健康发展的快车道，很快成为全世界最大的石膏板产业集团。
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2002年初，北新建材的母公司中国新型建材集团(下称“中新集团”)遇到严重困难，宋志平临危受命，出任总经理。第一次与职工见面，他发表就职演说，办公室主任跑来递给他一张银行冻结集团财产通知书。当时中新集团年销售收入20亿元，负债32亿元。他的前任总经理给他打了个电话：“志平我从弹坑里爬出来了，该你进去了!”
中新集团的问题不只是逾期债务多，没有信用等级，融不到资，集团办公楼被查封，院子里不敢放汽车，稍有不慎就会被法院扣押，最大的问题是除了北新建材之外没有像样的企业，壁纸厂、涂料厂等在市场上都失败了，很多员工都在议论下个月还会不会发工资。
对一家在充分竞争领域的央企而言，除了在市场上找食，别无他途。宋志平说：“我们没有含上金钥匙，也没有捧着金饭碗，只有扔掉侥幸心理，坚定改革，才能新生。”
他首先跑到一家家银行和资产公司，寻求债务重组，“杨白劳”主动见“黄世仁”，最后和最大的债主信达资产管理公司进行了大规模的债务重组，可以轻装上阵了。更重要的，他一直在思考中新集团接下来究竟要干什么。2002年7月，在北京龙都饭店召开的战略研讨会上，建材系统的老同志异口同声，中新集团想成为行业里的“一号”，做大做强，必须做水泥。
当时，中新集团按照国家经贸委承债式兼并的要求，收了几家水泥厂，但规模无法与海螺、冀东这些大企业比，更像一群“乌合之众”，宋志平自己也不懂水泥。但他看到了城市化的前景，看到水泥正处在从小立窑向新型干法转化的机遇，而水泥占建材行业GDP的70%，于是决定从普通装饰材料的制造业退出，在水泥这样的大产业生根，同时带动新型建材等发展。2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团(简称中国建材)，表明了做大主流建材的决心。
2003年6月，宋志平到旗下的鲁南水泥考察，听汇报时反复问效益情况，但没人跟他说，后来得知企业亏损。他说：“做企业效益回避不了，你们说全省都在学鲁南，但鲁南不赚钱，学什么?”当时集团很多干部都没有盈利概念，宋志平专门开过一个会，告诉大家做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者不称职。
在进入水泥的过程中，宋志平开始进行后来被称为“央企市营”的一整套改革，即植根“央企”的属性，进行股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营五个方面的变革。2006年3月，中国建材股份公司在香港H股上市，募集资金21亿港元。之后，宋志平开始用收购重组的办法进行水泥行业的整合。
2006年7月，中国建材收购了徐州海螺水泥。当时中国建材在徐州有一个巨龙水泥，有2条生产线，其中有一条日产水泥5000吨，徐州的水泥都由巨龙供应。后来海螺水泥进入，它有员工持股，做了条日产1万吨的大型生产线。双方陷入苦战和恶性杀价，最后都出现了亏损。对海螺来讲，这是一条线的问题，对中国建材来说，则关系到水泥事业到底能否做下去。宋志平认为，必须把徐州海螺收了，否则不可能在水泥市场立足。最后耗费了人民币9.61亿元，并为徐州海螺的2.3亿元银行借款作担保，收购了徐州海螺全部股权。收购后，每吨水泥价格就恢复性地提高了30元。
最重要的收购发生在浙江，中国建材在浙江没有一点水泥产能，当地水泥企业打价格战，价格从每吨400多元一路跌至一两百元。2007年4月，宋志平在杭州汪庄饭店请浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的老总喝茶，他们占浙江市场的半壁江山。从早晨喝到晚上，宋志平提出了央企与民营资本合作的“三原则”：
一是价格公允，不强买强卖，一律请中介机构评估;
二是民营企业保留30%股权，“以前你是100%，可是你打恶仗，人人亏损。我和你合作，虽然你只留下30%股份，但现在就能拿到很多钱，今后还会分到很多钱。与其100%老赔钱，不如30%赚点钱。”
三是企业经营管理层全部留下，大家继续做企业的CEO。
最终，四位民企掌门人接受了重组方案。
随后一年多，中国建材集团在南方六省一市展开了对大大小小900多家水泥企业的重组，这就是南方水泥。到2011年，又完成了对西南地区1亿多吨水泥产能的整合，最终成为全球水泥行业龙头企业。
宋志平不只是一个扩张主义者，他有所为有所不为。水泥是个短腿产品，合理的经济运输半径最多只有200多公里。中国建材集中精力做淮海、南方、西南和东北区域，深耕市场，但不在安徽做，因为有海螺;不在京津冀做，因为有冀东;不在湖北做，因为有华新;河南只在南阳和洛阳做了一块，与天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。在所到区域，则强调核心利润区，在核心利润区里要能控盘，有一定的定价实力和定价权，如果不能控盘就放弃，如北方水泥就是坐拥黑龙江，在吉林与亚泰平分天下，而在辽宁只做大连市场。
宋志平不仅重视战略，而且注重精细化管理。收购徐州海螺当天，他和做了一辈子水泥，当时的海螺董事长郭文叁在徐州开元宾馆旁的湖边散步，郭文叁对他说，其实水泥厂不难管理，关键是做好两件事：一件是管理好中控室的操作员，每个月工厂内部对标，进行末位淘汰;一件是工厂之间对标，吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费等各项成本指标要持续对标。收购徐州海螺3个月后，宋志平就在徐州召开绩效管理现场会，提出了一体化、模式化、制度化、流程化和数字化的“五化”管理模式，后来又扩展了销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中的“五个集中”，以及净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率的“五个关键指标”。
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1999年4月22日，中国化建(600176，SH)在上海证券交易所上市。上市指标是中新集团获得的，但它缺乏好的资产，于是作为主发起人和另外几家企业进行混合所有制改革。位于浙江桐乡的民企、玻纤生产企业巨石集团的经营性资产注入了中国化建。中国化建后来更名为中国玻纤，再更名为中国巨石，今天是全世界规模最大、竞争力最强的玻璃纤维企业。中国建材集团是第一大股东，最早创立巨石的振石控股集团是第二大股东。
今年4月22日，我参加了中国巨石上市20周年主题论坛，和宋志平、中国巨石总裁张毓强、桐乡市市长于会游进行了交流。中国巨石是混合所有制改革的一个样板，其经验弥足珍贵。
上市很风光，但央企和民企接触的初期，都还是有顾虑的。张毓强是民企出身，担心多年的市场化的文化和决策机制会被国资的管控模式所抑制，而且中国化建成立时，为确保控股权，将不少总资产规模大、但盈利能力不强的业务放在上市公司里，巨石集团以占中国化建总资产的30%，创造了90%以上的营业收入和净利润，贡献和股权比例不匹配。而在中新集团，也有人说，“我们有上市指标，很多人抢着要，为什么要与民企合作?这不是屈尊吗?”
中国巨石能成功走到今天，用张毓强的话，“虽然中国建材集团是国企，但从事的是充分竞争的行业，产品是市场化的，决策层的思维也是市场化的。”他说，当初巨石缺乏资金，发展受到严重制约，如果不是和央企混改上市，而是一步一步自己做，做成世界第一可能要200年。虽然混合之后，不是第一大股东了，但能按照市场化、专业化的方向充分施展，做到世界第一，这是最大的财富。
2002年宋志平出任中新集团总经理后，派曹江林出任中国化建的董事长，和张毓强形成组合。曹江林推动了一系列改革，在完善内部监管机制的基础上，明确了作为大股东的中新集团和巨石集团的各自定位：中新集团实施战略管控，只掌控投资、布局、财务和合规经营等重大事项，对巨石集团具体的经营管理、用人不插手，给予企业在法律法规允许范围内最大的自主权;完善治理制度，重视通过股东大会、董事会和监事会的有效运作加强对企业的法治化管理，作为大股东根据公司章程、董事会议事规则、总经理工作细则等制度，对投资、融资、关联交易等重大事项的决策履行程序。管理层、董事会、股东大会三个层次都有明确的职责和权限，国资和民营均照章办事。
在宋志平和曹江林的推动下，中国化建和巨石集团的关系逐步理顺，为巨石接下来的发展奠定了良好的治理基础。中国化建将不良资产及亏损资产剥离，明确将玻璃纤维作为业务战略方向，主要由巨石集团进行运营。在巨石集团需要支持的时候，中新集团(中国建材集团)全力支持。
宋志平说，做企业关键是要选对一个业务和一个企业家，选对一个企业家最不容易，对的企业家可遇不可求。他认为巨石集团的创始人张毓强就是那种以厂为家、做企业的痴迷者，多年来他都是早晨6点起床去工厂，先跑步，从在食堂吃早餐起就开会，晚上很晚才离开。宋志平回顾了这样一段故事：
“在巨石发展中，桐乡市政府给予了大力支持。随着地方经济的发展，市里提出能否把上市公司总部从北京搬至桐乡。巨石总部搬到桐乡有合理的地方，全世界的产业集团总部往往设在一些中小城市，况且从长期看，上市公司总部的几十号人身在北京、远离生产基地也不是办法。但是，我担心桐乡的融资环境不够好。又过了两年，随着金融市场的快速发展，融资不再是问题。于是，2014年金秋十月，我们正式把巨石总部迁至桐乡。这让桐乡市政府很感动，又给了巨石不少支持。除了上市公司总部迁址外，公司管理层还建议把公司名字从‘中国玻纤’改为‘中国巨石’，但由于‘中国玻纤’最初是我起的名字，所以没人敢对我说。我知道这件事后，考虑到中国玻纤的产品商标是‘巨石’牌，而且是著名品牌，企业的名字和品牌一致又是大多数企业的做法，所以我同意更名，并于2015年去桐乡参加了更名授牌仪式。对中国巨石的迁址和更名，无论地方政府、行业还是在市场上，都产生了良好反响，大家认为中国建材这种尊重市场和做事包容的文化难能可贵。”
混改在中国并不是新生事物，但长期以来，成功的案例并不多。宋志平是真心按照市场规律进行混改的，他对我说：“把一个央企是第一大股东的上市公司的总部从首都迁到一个县级市，我也有顾虑，但我想，到底是做一个大庙里被边缘化的小神仙，还是做一个小庙里的大神仙，肯定后者更利于企业的发展。”他还让中国建材集团到中国巨石深度调研，编撰了《增节降工作法》，在全集团推广，把民企的活力在更大范围内发扬。
4月22日，张毓强对参加论坛的全体与会者说：“有宋总这样的领导，我们对混改无怨无悔。”
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2009年4月的一天，宋志平接到国资委的电话，让他去一趟。到了才知道，上级要他出任国药集团董事长。
国药的发展模式复制了中国建材“央企市营”的做法，与民企进行混改，建立销售网络。2009年9月23日，国药控股在香港联交所挂牌上市，募集60多亿港元，之后通过联合重组在全国建立起庞大的医药健康产业平台。
2013年，国药集团与中国建材集团一同进入《财富》杂志评选的“世界500强企业”。
2014年，宋志平主动请辞离开国药集团。为增强中国建材的国际竞争力，他又推进了中国建材与另外一家央企中材集团的合并重组。2016年8月，“两材重组”正式获得国务院批准，中国建材与中材集团合并组成新的中国建材集团。2018年5月3日，新中国建材H股正式在香港联交所上市交易。重组后的新集团在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场六个领域位居世界第一。近十年来，他们还为国外建造了300多条水泥生产线和近60条玻璃生产线，都是世界一流的技术装备，市场占有率高达65%。
如同张瑞敏的“人单合一”模式一样，宋志平开创的“央企市营”——以市场为导向，通过资本手段整合资源做大，充分依靠企业家精神参与竞争，提高技术素质和管理水平做强做优——也引起了国际管理学界的浓厚兴趣。哈佛大学商学院做中国建材的重组案例时，就把这个词收了进去。因为是自创，翻译想了半天译为“Marketize SOE”，即“市场化了的国企”。
关于国企，已经改了几十年，也争了几十年。宋志平的观点是通过混改实现“国民共进”，他说中国建材的国有资本只占25%，社会资本、非公资本、股民资本占75%，已经不是传统的国企。“能够救国企的是市场改革，如果没有市场改革，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不存在了。”
宋志平推崇“第三只手”，既不是完全的无形的手，也不是政府的手，而是有竞争力和创新能力的大企业之手，“大企业在市场进行一定的整合，形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题。”以水泥行业为例，中国建材重组水泥之前，行业前十家企业加在一起，在整个行业的集中度是9%，而西方是80%，中国建材重组水泥后，行业的集中度是63%。中国建材重组前，水泥行业的利润一年是80亿元，2018年水泥行业的利润是1546亿元，这笔利润，国资有份，民资有份，股民有份。“就像一杯茶水，一加一大于二，可能水是国企，茶叶是民企，但混成一杯茶水喝下去，还要区分吗?可以互相融合，可以交叉持股，你中有我，我中有你，就好像太极图中的白鱼和黑鱼。”
“混合所有制不光引入了资金和市场机制，还有利于监管，”宋志平说，“我在国药集团和中国建材的体会是，凡是上市公司、混合所有制的企业，往往出问题的就少，单一管理的体制出的问题更多。”
国有经济与市场结合是一个世界难题，曾有位老领导说，“如果谁能解决中国国企的问题，谁就是当代的马克思”。宋志平说，我是个实践主义者，相信实践出真知，改革开放40年，国企改革虽然尚未完成，但已经破题了。就是出资人管资本，不要具体管企业，比如水泥企业怎么搞，需要做的是把资本放入国家出资的投资公司(如中国建材)，投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退，在混合所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利，这样也能落实竞争中性了。“在竞争领域，如果是国家纳税人全资投的企业，和纳税者私人办的企业进行竞争，肯定是悖论。但如果国家投资公司投的股本，放到企业里一点，而且是流动的，市场是能接受的。混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题和机制的问题，如果是百分之百的国企，怎么和政府分开?”
“有人认为国企不用改革照样可以搞好，但回顾自己40年来搞企业的经历，我可以明确地说，没有改革就没有国企的今天。我并非天生喜欢改革。改革意味着变化，意味着利益再分配，往往伴随着伤痛和眼泪。那为什么还要改革呢?我觉得，这一切源于责任，我们有责任解决社会经济发展过程中的各项难题，而改革正是奔着解决问题展开的，既然重任在肩，既然别无选择，我们就必须一次次勇敢地迈步，哪怕前方荆棘密布也要一路向前，永不回头。”宋志平说。
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在这篇文章中，我没有讨论国企应该如何进行战略性调整、为民企留出更大空间的问题(根据有关领导讲话，国民经济398个行业，380个行业中有国企)，没有讨论如何在实践中消除对国企和民企的差别对待的问题，没有讨论尽管国企获得的研发补贴与销售额之占比远高于民企，但民企的专利授予量一直显著高于国企的问题，也没有讨论过去一两年国企利润的显著增加，与其更多处于上游生产资料领域的地位的关系(2018年原材料工业实现利润近2万亿元，占整个工业利润的29.8%)……，所有这些问题都说明，深化国企改革还有很长的路要走，而且必须快走，国企改革是整个经济改革绕不过去、必须攻克的关。
这篇文章聚焦的是，在给定的资源配置条件下，中国的国企能不能通过改革成为市场化、国际化、现代化的竞争主体，展现出内生的动力和创新的活力，向世界一流企业迈进?
宋志平领导的中国建材集团的改革成就，给了我确定的答案。
在中国建材集团，有着世界一流企业抱负的企业不是一家两家，是一批，这些企业背后都有追求卓越、永不满足的企业家。当我走向他们，一开始也是充满疑问的，为什么我们做不出3M那样的高性能胶水?为什么中国的大飞机不用中国的碳纤维?我们的材料能用在飞机发动机上吗?他们让我明白，中国人在高性能纤维、先进复合材料、高分子膜材料、光电玻璃、特种功能玻璃、高端工业陶瓷、石墨基碳材料、人工晶体材料等新材料方面已经有了很多突破，他们的产品已经应用于载人航天、探月工程等项目，很快也会用在大飞机和飞机发动机上面。
“你要相信像中国建材这样的企业，我们有26家国家级的科研设计院所，有几万名科技研发人员，有的材料研究了40年才突破，很多创新是长期积累的结果。”中国建材集团副董事长李新华对我说。
这个“草根央企”的改革历程，深深感染了我。
2018年全国的国有资产有178.7万亿元，国有权益总额为63.1万亿元;全国的国有金融企业资产有241万亿元，国有权益为16.2万亿元(注：金融资产为2017年数字)。中化集团董事长宁高宁说，如果国有企业的ROA(资产收益率)能增加1个百分点的回报，就是1.78万亿元。
2018年全国一般公共预算收入为18.34万亿元，国企的资产收益率增加1%，等于全国财政收入增加10%。宁高宁说，这样的话，减税、建医院、学校，增加教育经费，等等，就没问题了。
毫无疑问，这需要国企、央企的进一步改革，坚持政企分开、政资分开和公平竞争原则，加快实现从管企业向管资本转化，积极推进混合所有制改革，让市场化原则和企业家精神真正融入国企、央企的肌体。
宋志平说：“央企100多家企业，只有十家左右有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠大家所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去那些传统的管理方法。谁先改革谁就能活下来，谁能改得彻底谁能够成功，哪里有更充沛的企业家精神哪里就更有活力。”
尊重市场，尊重规律，勇于竞争，善于竞争，创新机制，弘扬企业家精神、工匠精神、劳模精神和全员参与的精神。大道至简，道理并不复杂。